Mirar hacia adentro: evaluación para preguntas que importan en la sociedad civil
Marco Di Natale, Civic House y Florencia Guerzovich, ELAC/Accountability Lab
¿Para qué evaluamos en la sociedad civil: para aprender, para decidir, para rendir cuentas o para justificar lo que ya hicimos? La respuesta obvia suele ser “para todo eso”. Pero en la práctica, esas funciones no siempre conviven bien. A veces los sistemas de monitoreo, evaluación y aprendizaje producen información, reportes y evidencia, pero no necesariamente ayudan a las organizaciones a responder las preguntas que más importan para su trabajo.
Esa tensión fue el punto de partida del conversatorio “Mirar hacia adentro: evaluación para preguntas que importan en la sociedad civil”, realizado durante la Semana de la Evaluación Global —Glocal 2026—. No buscábamos hacer un panel tradicional ni presentar dos artículos. Queríamos abrir una conversación honesta sobre un elefante en la sala: la evaluación ocupa cada vez más espacio en la sociedad civil latinoamericana, pero muchas veces no existen las herramientas, condiciones y espacios necesarios para transformar información y experiencia en aprendizaje útil para decidir.
La sociedad civil no parte de cero en aprendizaje. Aprende todos los días: en territorio, en campañas, en coaliciones, en crisis, en conversaciones informales y en decisiones tomadas bajo presión. El problema es que ese aprendizaje puede quedar fragmentado: atrapado en reportes que no se usan, equipos que no se escuchan, liderazgos que operan con otras preguntas, comunidades que no reciben devoluciones o financiadores que piden evidencia en tiempos y lenguajes distintos.
Por eso quisimos mirar hacia adentro. No para culpar a las organizaciones ni para eximir a donantes, evaluadores o intermediarios, sino para entender qué pasa con el aprendizaje cuando circula —o no circula— dentro y entre organizaciones. Porque si MEL no ayuda a testear hipótesis, ajustar estrategias, sostener legitimidad y actuar colectivamente con más coherencia, corre el riesgo de convertirse en una capa técnica sobre problemas que son profundamente organizacionales y políticos.
Empezar por lo que huele mal
Para romper el hielo, invitamos a las y los participantes a hacer un ejercicio de stinky fish: poner sobre la mesa aquello que suele quedar debajo de la superficie y que, si no se habla, empieza a oler mal.
El pizarrón se llenó rápido. Aparecieron “cadenas del pasado”: reportar lo mismo a distintas instancias, datos que no se usan para decidir, indicadores que no ayudan a entender nada importante, reuniones de reflexión atrapadas en el trámite, presupuestos irreales que se dejan igual, presión por mostrar éxitos en procesos que todavía están en construcción, y la dificultad de hablar honestamente sobre lo que no funciona.
Nada de esto sorprendió. Justamente por eso era importante nombrarlo.
Estas tensiones importan especialmente en el contexto actual. Muchas organizaciones están repensando su sostenibilidad, resiliencia y legitimidad frente a sociedades más exigentes y escenarios más inciertos. En ese marco, MEL no puede ser una nota técnica ni una capa de compliance. Puede ser una capacidad estratégica: una forma de testear hipótesis, informar decisiones y hacer circular inteligencia dentro y entre organizaciones, redes, comunidades, financiadores e intermediarios.
Cuando esa inteligencia no circula, se pierde capacidad de leer el contexto, ajustar el rumbo, sostener legitimidad y actuar colectivamente con coherencia.
Dos puntos de entrada, una preocupación común
La conversación partió de nuestros intercambios sobre dos textos recientes que llegaban a una preocupación común desde entradas distintas.
En “Measuring More and Learning Less”, Marco Di Natale plantea que parte del campo quedó atrapado en debates metodológicos que, aunque importantes, no siempre tocan el problema de fondo: la falta de estructuras, capacidades y estándares para que la evaluación produzca aprendizaje sistemático. Evaluar más no necesariamente implica aprender mejor.
La otra entrada surgió de una experiencia de formación en MEL codiseñada para ELAC, a partir de una demanda de organizaciones latinoamericanas de derechos. Allí apareció una paradoja: muchas personas declaraban conocer herramientas básicas y sentirse relativamente confiadas usándolas, pero esas herramientas no siempre alcanzaban para responder las preguntas estratégicas que traían sus organizaciones.
Glocal nos permitió conectar esas dos intuiciones. El problema no es solo que “se mide mal” ni solo que los donantes imponen lógicas de reporte. Eso existe y pesa. Pero si toda la conversación queda afuera —en los financiadores, los formatos o las metodologías— perdemos una capa igual de importante: cómo se produce, circula y usa el aprendizaje dentro de las organizaciones y entre actores del ecosistema.
Mundos de aprendizaje desconectados
La profesionalización del sector ha creado áreas especializadas —comunicación, administración, desarrollo institucional, MEL— que pueden fortalecer mucho a las organizaciones. Pero también pueden producir nuevos silos si el aprendizaje queda confinado en una persona o área responsable de reportar.
El problema no es que exista una persona responsable de MEL. El problema aparece cuando los equipos de implementación dejan de verse como parte del proceso de aprendizaje; cuando los liderazgos operan en otro plano de preguntas; cuando las comunidades quedan fuera de la conversación sobre hallazgos; o cuando quien redacta informes queda en el medio, intentando traducir información que no necesariamente responde ni a las preguntas del equipo ni a las decisiones estratégicas de la organización.
En muchas organizaciones conviven distintos mundos de aprendizaje.
Los equipos en territorio ajustan y aprenden operativamente sobre la marcha. Los liderazgos se mueven en un plano más estratégico, normativo o político. Las áreas de MEL, desarrollo institucional o gestión de proyectos suelen quedar presionadas por reportes, indicadores y formatos. Las comunidades y participantes muchas veces generan y reciben aprendizajes por canales completamente distintos.
Entre esos mundos, la capa intermedia suele ser débil. Falta tejido conectivo: espacios, rutinas, lenguajes y relaciones que permitan transformar experiencia en comprensión compartida.
Mirar hacia adentro no significa culpar a las organizaciones. Tampoco significa eximir a donantes, intermediarios o evaluadores de su responsabilidad. Significa tomarnos en serio cómo funciona el sistema de aprendizaje de la sociedad civil: qué se sabe, quién lo sabe, quién puede usarlo, qué no se puede decir, qué no llega a decidirse y qué se pierde en el camino.
Cuando el aprendizaje se fragmenta, las organizaciones pierden señales. Pueden repetir formas de hacer por inercia, historia, pasión o supervivencia, sin suficiente espacio para preguntarse si esas formas siguen funcionando. En el pizarrón apareció una expresión incómoda: endogamia organizacional. Más que una acusación, funcionó como alerta. A veces hay preguntas legítimas que no se hacen. Y si no se hacen, tampoco se evalúan, ni se reportan, ni se aprenden.
El costo no es solo técnico. Es organizacional y político. Afecta la capacidad de adaptarse, sostener coaliciones, defender el valor de la sociedad civil y actuar con coherencia en contextos difíciles.
La intermediación también depende del aprendizaje
La conversación también ayuda a mirar la intermediación de otra manera. Si la acción colectiva es esencial, no alcanza con pensar a los intermediarios como canales de financiamiento, administradores de proyectos o traductores de requisitos.
En su mejor versión, la intermediación crea coherencia entre actores que trabajan en un mismo territorio, entre organizaciones locales y redes nacionales, o entre agendas locales, regionales e internacionales. Pero esa coherencia no aparece sola. Requiere prácticas de aprendizaje que permitan recoger señales, traducirlas entre mundos distintos, sostener memoria, reconocer tensiones y tomar decisiones compartidas.
En ese sentido, el MEL que necesitamos no es el que solo documenta actividades o produce reportes. Es el que ayuda a hacer circular inteligencia colectiva dentro y entre organizaciones. Esa no es una tarea tecnocrática. Es parte de la infraestructura que permite sostener acción colectiva.
¿Cómo avanzar en la práctica?
Del intercambio emergió una agenda concreta para construir un MEL más útil para la sociedad civil, sobre la que seguimos trabajando con pasos concretos.
Ampliar repertorios, no perseguir modas.
Muchas organizaciones no necesitan más plantillas ni lenguajes de moda. Necesitan criterios para elegir herramientas adecuadas a sus preguntas, propósitos y restricciones. No todas las preguntas se responden con encuestas pre-post, indicadores de actividad o evaluaciones descriptivas. Preguntas sobre coaliciones, legitimidad, influencia, adaptación o cambios en relaciones requieren otros enfoques: conversaciones de sentido, evidencia cualitativa, trazado de procesos, rúbricas, aprendizaje entre pares o evaluaciones orientadas al uso.
Crear infraestructura conectiva de aprendizaje.
No alcanza con capacitar a una persona en MEL si esa persona queda sola produciendo reportes. Hace falta fortalecer espacios donde equipos, liderazgos, comunidades, financiadores e intermediarios puedan convertir datos, experiencia y tensiones en comprensión compartida. Esto puede incluir reuniones de aprendizaje que no sean solo actualización de actividades, espacios entre equipos y liderazgo para revisar supuestos, mecanismos para devolver hallazgos a comunidades o acompañamiento externo que traduzca entre práctica, estrategia y evidencia.
Legitimar preguntas difíciles.
Un MEL útil tiene que habilitar preguntas incómodas pero vitales: ¿estamos haciendo lo correcto? ¿Nuestra coalición suma más que la suma de sus partes? ¿Qué aprendizajes de la implementación no están llegando a la estrategia? ¿Qué supuestos ya no se sostienen? ¿Qué reportamos solo porque es fácil de contar, aunque no nos diga si algo cambió? Estas preguntas pueden incomodar, pero también son la base de un aprendizaje más honesto.
Financiar el camino, no solo el producto.
Si aprender requiere tiempo, confianza, traducción y acompañamiento, no puede financiarse solo como un informe final. Los financiadores y aliados pueden apoyar condiciones de aprendizaje durante el camino: espacios de reflexión, documentación ligera, devolución a comunidades, facilitación, acompañamiento situado, MEL compartido entre organizaciones de una coalición y capacidades internas para usar la evidencia en decisiones reales.
Comunicar aprendizajes en lenguajes que viajen.
Una de las intervenciones más potentes de la sesión recordó que los hallazgos de evaluación no deberían quedar solo en documentos para donantes o informes que circulan hacia oficinas lejanas. Si las comunidades, equipos y participantes fueron parte del proceso, también necesitan formas de acceder, discutir y apropiarse de lo aprendido. A veces eso requiere otros formatos, otros lenguajes y otros símbolos. La pregunta no es solo qué evidencia producimos, sino quién puede usarla y para qué.
El valor de nombrar
El ejercicio del pescado podrido funcionó porque permitió nombrar lo que se reporta pero no se usa, lo que se aprende pero no circula, lo que se sabe pero no se puede decir y lo que se mide pero no necesariamente importa.
Esta reflexión no pretende generalizar a toda la sociedad civil latinoamericana. Parte de dos artículos, una experiencia formativa, un conversatorio exploratorio y un pizarrón anónimo lleno de tensiones compartidas. Pero justamente ahí está su valor: muchas personas reconocieron problemas similares desde lugares distintos del campo. Una encuesta que ELAC mandó a su comunidad y cuyos resultados va a compartir pronto valida esta intuicion desde adentro (mas pronto).
Si queremos una sociedad civil latinoamericana robusta, MEL no puede quedar reducido a cumplimiento, informes o indicadores, ni confinado a especialistas. En un contexto donde las organizaciones están repensando sostenibilidad, legitimidad, resiliencia y formas de acción colectiva, aprender mejor no es accesorio. Es estratégico.
El desafío no es contar mejor lo que hacemos. Es construir condiciones para aprender mejor qué necesitamos cambiar, con quién debemos actuar y cómo conectar la inteligencia que ya existe dentro y entre organizaciones.
Mirar hacia adentro no es encerrarse en lo organizacional. Es reconocer que la capacidad de aprender —con honestidad, método y sentido práctico— también forma parte de la infraestructura que la sociedad civil necesita para seguir siendo relevante, legítima y capaz de responder a este momento.
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